viernes, 24 de octubre de 2014

El comportamiento tóxico en la Administración Pública Española



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El comportamiento tóxico en la Administración Pública Española
Reflexión previa
Se atribuye a William Faulkner haber dicho con ironía que se puede confiar en las malas personas porque no cambian jamás. En estos tiempos en que se encuentra de plena actualidad el análisis jurídico, sociológico y psiquiátrico de fenómenos laborales como el acoso laboral, el abuso del poder de dirección o el síndrome de estar quemado ¿qué cabe decir de aquellas situaciones en las que, sencillamente, coincidimos con una mala persona que ejerce como tal, ya sea un compañero de trabajo o, peor aún, un jefe?.
Porque las malas personas pueden generar tal malestar a su alrededor que impregnen de negatividad todo lo que el trabajo representa. Y el trabajo, en cualquiera de sus modalidades, es parte imprescindible e inescindible del desarrollo completo y equilibrado del ser humano, por lo que la convivencia al lado o bajo la dirección de una mala persona puede ser una experiencia muy perturbadora para el equilibrio y la armonía interior de los que le rodean, sin que, como más adelante se examina, esa conducta tenga por qué reunir los requisitos necesarios para poder ser considerada acoso laboral según los criterios legales y jurisprudenciales vigentes en nuestro país.
Por esta razón lo que aquí pretende analizarse es ese comportamiento negativo y dañoso que no tiene por qué ir seguido de una situación de acoso laboral, aunque pueda precederlo, comportamiento tóxico que no por ello deja de ser rechazable y perseguible en tanto que perverso para las personas, para las organizaciones y para las instituciones.


Descripción del comportamiento tóxico
¿Cómo describir el comportamiento tóxico? Algunos autores lo hacen indicando que es “aquella forma de conducta desquiciante, negativa, perturbadora y egoísta capaz de envenenar e incluso destruir una organización”.
El Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, vigésimo segunda edición, define tóxico como relativo a un veneno o toxina y establece cinco sentidos para el término veneno, de los que nos interesan los cuatro primeros: 1º Sustancia que, incorporada a un ser vivo en pequeñas cantidades, es capaz de producir graves alteraciones funcionales, e incluso la muerte; 2º Cosa nociva a la salud; 3º Cosa que puede causar un daño moral; 4º Afecto de ira, renco u otro mal sentimiento. Resulta muy significativo que toxina sea a su vez definido como el veneno producido por un ser vivo
Han sido los especialistas en recursos humanos del sector privado los que han empezado, no hace mucho tiempo, a analizar a los denominados “empleados tóxicos”, encontrándose más avanzados en su estudio que los expertos del sector público, probablemente porque en las empresas parece más relevante y negativo para la organización el efecto que el comportamiento tóxico puede producir, más accesible a la jurisdicción su evaluación y más factible, dentro de sus dificultades, la posibilidad de atajar estos comportamientos.
La Consultora Otto Walter, en un estudio desarrollado en el año 2007, examina a los que se vienen denominando “empleados tóxicos” a través de las conductas más desquiciantes que desarrollan citando, entre otras, la provocación de conflictos, la holgazanería y el escaqueo, la incompetencia, el fraude y la mentira, la pérdida intencionada de tiempo y la arrogancia. También se hace referencia en este estudio a los “jefes tóxicos” que llegan a describirse como “cretinos con galones”.
El apelativo “empleado tóxico” se utiliza así para “definir a aquellas personas que atentan contra los intereses de una empresa y que resultan perjudiciales al ambiente laboral”, cuyas “conductas antisociales son dañinas para los demás integrantes de su centro de trabajo y principalmente para la propia organización contratante”.
Algunos autores los definen como “aquellos trabajadores que, a través de sus actitudes, comportamientos y relaciones, consiguen ‘enfermar’ una organización, alterando el ambiente laboral y perjudicando con ello a sus superiores y compañeros”.
Como se puede observar, es la conducta habitual del empleado tóxico la que lo convierte en tal siendo pues su comportamiento el que nos interesa analizar. Al llegar a esta conclusión sentamos la premisa de que el empleado tóxico lo es, a los efectos que aquí nos interesan, con independencia de que su toxicidad obedezca o no a una psicopatología determinada, siendo igualmente indiferente para calificar dicha condición que el empleado tóxico haya nacido así o se haya hecho tóxico con el tiempo.
Su toxicidad es la misma y causa perjuicio a terceros sin que en ningún caso deje de ser pernicioso por que pueda ser disculpable. Distinta será la cuestión de si la organización tiene a su alcance la posibilidad de tratar esa toxicidad y recuperar a ese empleado, o si éste tiene una condición irreversible, como por desgracia suele ser frecuente.
Procede finalmente señalar que la máxima expresión perniciosa del empleado tóxico es el jefe tóxico (que no deja de ser el empleado al mando).
Concepto de comportamiento tóxico: distinción con el acoso laboral, el ejercicio abusivo del poder directivo y el caso de los empleados difíciles y/o incompetentes.
Podemos definir el comportamiento tóxico como el que, emitido genéricamente y sin un objetivo concreto por cualquier miembro de la organización (sea empleado o jefe), suscita en el ámbito laboral, intencionadamente o de modo no disculpable, continuamente o de modo frecuente, un conjunto de sentimientos negativos suficientemente intensos como para dañar a nivel personal y profesional la salud psíquica, emocional e incluso física (por somatización) de las personas que en él se encuentran, produciendo graves alteraciones a nivel funcional en la organización y, según la jerarquía del emisor, en la institución.
Esta definición apunta sus características singular es, la generalidad y la gratuidad, pero también pone de relieve su proximidad con supuestos como el abuso del poder directivo y el acoso moral en el trabajo. Así por ejemplo, la definición del acoso laboral que efectúa Molina Navarrete (“toda situación o conducta que, por su reiteración en el tiempo, por su carácter degradante de las condiciones de trabajo y por la hostilidad o intimidación del ambiente laboral que genera, tiene por finalidad o como resultado atentar o poner en peligro la integridad del trabajador o funcionario”) podría estar refiriéndose al comportamiento tóxico.
Resulta más concisa, para poder diferenciar estos supuestos, la definición de acoso a la que se refiere Iñaki Piñuel como “el continuado y deliberado maltrato verbal y modal que recibe un trabajador por parte de otro u otros, que se comportan con él cruelmente con el objeto de lograr su aniquilación o destrucción psicológica y obtener su salida de la organización o su sometimiento a través de diferentes procedimientos ilegales, ilícitos, o ajenos a un trato respetuoso o humanitario y que atentan contra la dignidad del trabajador”.
Hay que tener en cuenta que diferenciar estos casos puede parecer sencillo en teoría pero es difícil en la práctica, dado que, si bien pueden darse por separado, con frecuencia se solapan e interactúan de modo complejo. Es normal, por ejemplo, que el comportamiento tóxico opere como un primer estadio sobre el que termina por surgir una situación de acoso.
Además, carecemos de definiciones precisas de cada uno de los indicados supuestos. De hecho no hace mucho tiempo que es objeto de análisis el acoso laboral. No obstante, podemos distinguir algunos puntos de diferencia y similitud entre estas figuras.
En primer lugar, así como el acoso laboral busca perjudicar al trabajador y el ejercicio abusivo satisfacer el interés de la organización, el comportamiento tóxico carece de finalidad concreta, por lo que lo he calificado de gratuito. Mientras que en el primer y segundo caso se perjudica al empleado en aras de la consecución de un objetivo (su expulsión de la organización, la consecución de los objetivos de la empresa) en el tercero no lo hay, produciéndose el daño por efecto reflejo de la toxicidad que se implanta en el ambiente.
Esta característica de la gratuidad del comportamiento tóxico no significa que éste no tenga una causa, lo que significa es que no persigue expulsar o castigar a las personas ni busca un resultado empresarial y/o profesional, de suerte que un observador objetivo podría afirmar que no tiene (o se desconoce en todo momento que tenga) una finalidad u objetivo concreto. Parece surgir del empleado o jefe tóxico como el gas venenoso surge de la grieta volcánica. Por eso suele atribuirse a la personalidad, los desequilibrios, los problemas mentales o el stress del sujeto emisor.
La gratuidad del comportamiento tóxico, unida a su generalidad (no existe una persecución personal hacia alguien concreto) explica a porqué hay empleados que son capaces de habituarse a sobrevivir en ese ambiente indefinidamente: dado que nadie sabe a dónde va ni lo que busca dicho comportamiento, dado que no tiene un objetivo concreto (no hay forma de satisfacerlo para ponerle fin), y dado que se prolonga en el tiempo, adquiere tintes de normalidad, y por ello, una vez asumida esta realidad, algunos empleados tienden a adaptarse. No hay persecución personal; el sufrimiento se socializa y lo anormal pasa a considerarse normal. El elemento tóxico está en su ambiente y los demás lo soportan con resignación.
Podríamos decir que en el acoso laboral se busca envenenar a un empleado para acabar con él; en el ejercicio abusivo alcanzar un objetivo profesional aunque para ello haya que envenenar a un empleado; y en el comportamiento tóxico simplemente envenenar, sin que importe al envenenador quienes se vean afectados.
Entre los puntos de diferencia/similitud de estas figuras podríamos citar, en segundo lugar, que así como en el ejercicio abusivo se ven comprometidos los derechos estrictamente laborales, en el acoso y en el comportamiento tóxico lo son los derechos fundamentales del trabajador (básicamente su dignidad e integridad moral) si bien en el comportamiento tóxico de modo más difuso y menos intenso. En este aspecto el comportamiento tóxico se aproxima al acoso y se ale ja del ejercicio abusivo del poder de dirección.
En tercer lugar, en el acoso es característico el proceso a título personal entre acosador y acosado11 como rasgo individual y personal de este supuesto, lo que no es ni característica del ejercicio abusivo del poder de dirección, que actúa normalmente sobre un colectivo general de trabajadores, ni del comportamiento tóxico, que se expande por el ámbito afectado sin una delimitación personal concreta, alcanzando en mayor o
menor medida a todos o gran parte de los empleados de la organización afectada, lo que se viene denominando generalidad. El comportamiento tóxico se parece pues en este aspecto al ejercicio abusivo del poder de dirección .
Los tres supuestos, acoso, ejercicio abusivo y comportamiento tóxico, tienen en común que pueden dañar a nivel profesional, emocional e incluso físico (por somatización) a las personas afectadas, aunque el a coso, en la medida en que se personaliza sobre un sujeto determinado, adquiere más gravedad al concentrar sus efectos sobre éste tanto en intensidad como en tiempo.
Los tres supuestos pueden producir graves alteraciones grupales y organizacionales, aunque en el acoso este efecto no se quiere, en el ejercicio abusivo se admite como un mal necesario y en el comportamiento tóxico no importa.
Podemos por tanto considerar como elementos diferenciadores del comportamiento tóxico que carece de objetivo, que e s genérico, que disemina sus efectos sobre una pluralidad de destinatarios, de modo que no daña gravemente a uno en concreto sino a todos un poco, y que, precisamente por esta razón, es especialmente perjudicial para la organización, dado que la hiere a múltiples niveles, de modo extenso, y sin proporcionarle a cambio ningún éxito.
Un ejemplo puede ser esclarecedor. Partamos de una estructura organizativa pequeña que es parte de una organización grande. Esa estructura funciona correctamente. Está bien considerada por las demáspartes de la organización, a la que aporta valor añadido. No genera problemas y ayuda a resolver los de otros. Pues bien, en esa parte se introduce un jefe tóxico. Este comi enza inmediatamente a generar emociones negativas en sus subordinados y reconduce el funcionamiento de esa parte de la organización, que empieza a prestarle servicio a él y no a aquella superior de la que forma parte. De modo rápido y progresivo los empleados hasta entonces eficaces empiezan a deteriorarse como trabajadores al sentirse ajenos a los valores de tipo personalísimo que el nuevo jefe impone, lo que repercute en su dignidad profesional y personal. La parte disminuye progresivamente el valor añadido que aporta a la organización global. Las otras partes dejan de conf iar en ella, perdiendo la consideración positiva de la que gozaba.
¿Les suena a ustedes el ejemplo? Es un claro supuesto de comportamiento tóxico. Si el jefe en cuestión inicia además maniobras malintencionadas para expulsar de esa parte de la organización a los empleados que se resisten a su conducta o le plantan cara, empleados bien considerados cuyo rendimiento y eficacia no se pone en duda, al comportamiento tóxico se le habrá añadido el acoso laboral. Suele ser habitual en tales casos que el jefe tóxico sustituye a  los expulsados por empleados de voluntad débil y/u honestidad dudosa que dependan de él para sobrevivir .

Que en ningún caso la conducta del jefe haya pretendido obtener resultados organizativos nuevos o mejoras en la prestación de los servicios encomendados a esa parte de la organización servirá para descartar un posible supuesto de ejercicio abusivo del poder de dirección.

Es preciso también distinguir el comportamiento tóxico del propio de los empleados difíciles y el de los empleados incompetentes.

Son empleados/jefes difíciles los que resultan complicados de entender, mandar, obedecer y, en general, convivir. Este tipo de personas, tanto si se relacionan organizatívamente con arreglo a criterios jerárquicos como si forman parte de estructuras que trabajan en equipo, son personas por principio difíciles de satisfacer.

Existen múltiples manifestaciones de jefes difíciles, como los maniáticos, los extremadamente exigentes o perfeccionistas, los que solo viven para su trabajo y exigen la misma entrega en los demás, etc . Estos jefes y empleados difíciles no tienen porque utilizar la inducción o generación de emociones neg ativas como técnica de relación laboral, debiendo destacarse que, normalmente, los empleados y subordinados saben diferenciar entre el jefe difícil y el tóxico, porq ue el primero, como se ha apuntado, no opera sobre emociones negativas y limita su actuación al ámbito laboral, de modo que su conducta no genera efectos en el carácter que trasciendan fuera del mismo (aunque pueda ser agotador), mientras que el segundo afecta de tal modo a la personalidad de su víctima que el daño o lesión que causa persigue al afectado vaya donde vaya.

Debe también diferenciarse al empleado/jefe tóxico del empleado/jefe incompetente. El empleado/jefe que no sabe hacer su trabajo o lo hace mal, que no aprende ni pone mucho interés en aprender, que trabaja lo mínimo necesario o que actúa de cualquier otra forma similar es evidentemente una rémora para la organización y para los compañeros, sobre todo por su actitud, pero en la medida en que no utilice como instrumento de relación, es decir, no suscite de mo do intencionado o no disculpable, emociones negativas, no se podrá considerar tóxico, aunque en casos extremos de inutilidad laboral elevada pueda también hacer surgir negatividad a su alrededor. El empleado incompetente que no tiene aptitud pero pone de su parte una actitud positiva nunca podrá calificarse de tóxico. Y además, si persiste en dicha actitud positiva, dejará inevitablemente de ser incompetente. Y si aún así no deja de serlo, será ya entonces, probablemente, por causa imputable a la organizació n a la que pertenece.

“El psicópata o sádico narcisista no tolera lo que, casi siempre sin razón, considera una humillación por parte de quien le frena los pies. Experto en intentar humillar a los otros, las experiencias en que se le planta cara, conllevan la reagudización de sus más profundas inseguridades. Por ello tratan de seleccionar a quienes probablemente no responderán con violencia a su intimidación”, Catherine Crowley y Kathi Elster, consultoras especializadas en temas de personal, en su libro “Trabajar contigo me está matando” (La esfera de los libros, 2008) distinguen entre jefes difíciles y jefes extremos. Los difíciles, que no tienen por qué ser tóxicos, los clasifican en cuatro tipos: el evasivo , el asesino del mensajero, la vaca sagrada y el mentiroso encantador. Los jefes extremos los clasifican en ególatras, ausentes, insaciables y ladrones de méritos, tóxicos en todo caso.


3) ELEMENTOS DEL COMPORTAMIENTO TÓXICO: 3.1.Elementos subjetivos: emisor y receptores del comportamiento tóxico.

            En todo comportamiento tóxico pueden distinguirse dos actores, el emisor del comportamiento y el/los receptores.

            El emisor puede ser cualquiera de las personas que operan e interaccionan en el ámbito de las relaciones laborales. Tanto si estas relaciones se ordenan de modo estrictamente jerárquico como si operan por equipos o de modo más o menos informal el emisor del comportamiento tóxico puede actuar desde cualquier punto. Lógicamente, la trascendencia para la organización del comportamiento tóxico aumenta si estamos en presencia de una estructura jerárquica y se incrementa conforme se eleva en la pirámide de mando la situación de poder del emisor, pues más daño podrá hacer al tener la capacidad de poder influir/presionar sobre un mayor número de personas y asuntos.

            En relación a esta cuestión debe tenerse en cuenta que en cualquier organización puede existir junto a la estructura formal de mando una estructura informal que rivalice o supere en poder a aquella, por lo que alguien que sobre el papel es solo un empleado puede ostentar la capacidad de actuar como un jefe tóxico (por ejemplo el operario más antiguo de un almacén).

            También debe tenerse en cuenta la posición estratégica del elemento tóxico en la organización. Si se encuentra en un nudo clave de comunicaciones o goza de la confianza del jefe podrá multiplicar el efecto de su actuación (por ejemplo, el secretario del jefe o el jefe de su gabinete).

            En cuanto a la posibilidad de que haya varios emisores de comportamientos tóxicos juntos debe matizarse que, si son sujetos distintos, tenderán a chocar entre ellos por su propia naturaleza conflictiva. En cambio, si emiten el mismo tipo de comportamiento tóxico lo más probable es que se trate o bien de aliados o bien de un emisor principal con ayudantes o sicarios. Este caso es frecuente en ámbitos laborales conflictivos en que una personalidad tóxica atrae y maneja en un mismo sentido a otras personalidades tóxicas o débiles, o ficha a colaboradores afines para asentar su poder (por ejemplo, contratando elementos ajenos a la organización que dependan de él para sobrevivir en la misma o que se encuentren en difícil posición en el exterior).         

            En cuanto al receptor/        receptores del comportamiento tóxico hay varios aspectos que se deben analizar. En primer lugar cabe plantear si puede hablarse de empleado o jefe tóxico cuando existe solo una víctima o es preciso que haya varias. Pues bien, el comportamiento tóxico es el que genera un ambiente tóxico que afecta a todos o a una parte significativa de los miembros de la organización, los que están obligados a relacionarse laboralmente con su emisor. El ambiente tóxico salpica en mayor o menor medida a todos los que se encuentran dentro de ese circulo, de manera directa o indirecta (lo que podríamos denominar el elemento espacial del comportamiento tóxico). No puede por tanto limitarse a una persona o personas concretas dentro de ese círculo, repercute forzosamente en todas las que operan en el mismo, aunque pueda hacerlo en distinto grado. No puede contaminarse un campo sin que cualquiera que pase por él se vea afectado. Es decir, el comportamiento tóxico no es nominativo, no limita sus efectos a una o varias personas determinadas. En el caso de que un determinado tipo de colectivo dentro de la organización se vea más perjudicado por el comportamiento tóxico, como consecuencia de que haya decisiones que le afecten, esta circunstancia se producirá sin consideración a sus nombres y apellidos. Si el comportamiento tóxico se centra en una persona o en varias personas muy concretas se convierte en acoso laboral, pues pierde la cualidad de generalidad que le es propia. Además, en la medida en que se centre la toxicidad en alguien concreto será difícil no poder distinguir con ello un objetivo específico, lo que es también propio del acoso.

            En segundo lugar cabe plantearse si las características personales de los receptores han de tenerse en cuenta en el momento de calificar un comportamiento como tóxico. Dicho de otro modo ¿para considerar que existe un comportamiento tóxico es preciso tener en cuenta que realmente lo sea para sus destinatarios, atendiendo a las condiciones y fortaleza mental de estos?  

            Debe rechazarse que la condición de los destinatarios del comportamiento tóxico sirva para moderar la responsabilidad del empleado tóxico pues ello implica admitir que si los receptores son especialmente fuertes a nivel mental o anímico el emisor tiene autorizado un mayor nivel de toxicidad antes de que su conducta pueda considerarse reprobable. Además, entre todos los receptores habrá forzosamente diferentes niveles de fortaleza mental y anímica, y si el nivel medio de esa fortaleza es alto los que queden por debajo se verán perjudicados como consecuencia de la elevación del umbral a considerar para entender perniciosa la toxicidad.

En este sentido, debe también rechazarse tajantemente la jurisprudencia que viene exigiendo la existencia de un daño psicológico efectivo para entender producida una situación de acoso laboral  pues “hace imposible estimar que existe acoso cuando la víctima, gracias a su fortaleza mental, no sufre trastornos psíquicos[1]”.

Distinto es el supuesto de que el comportamiento del emisor no sea realmente tóxico, aunque pueda tal vez ser más duro o exigente de lo razonable. En este caso una extraordinaria susceptibilidad de sus posibles destinatarios puede hacerles pensar que sí lo es. Al igual que cuando se habla de la “diligencia de un buen padre de familia”[2] o del “esfuerzo medio entre la holganza y la extenuación”[3] será preciso tener en cuenta que es tóxico el comportamiento que pueda considerarse tal en relación a una persona de “nivel medio de fortaleza psicológica, mental y anímica”, entendida como la capacidad para crecerse en la adversidad y afrontar las dificultades.   

            En tercer lugar conviene hacer referencia al ámbito afectado, lo que podemos llamar “ámbito tóxico”. El comportamiento tóxico tiene una suerte de alcance espacial, lo que no equivale a espacio físico sino a ámbito de influencia.

El empleado tóxico puede tener situado su puesto de trabajo al lado del de un compañero que preste servicio en otro departamento y este no verse salpicado en modo alguno por él, del mismo modo que puede verse severamente afectado un compañero que trabaje en otro edificio con el que no se vea físicamente. Es el conjunto de relaciones laborales y de trabajo, formales e informales, establecidas en la organización en función de la distribución de competencias y tareas, y de las relaciones de poder, la que determina las personas afectadas por el comportamiento tóxico. El emisor puede seleccionar a sus destinatarios, una parte de la organización, de modo que los empleados de las otras partes queden sorprendidos al tener conocimiento de su comportamiento (“¡Con lo majo que parece!”, “Nadie lo diría”, “No puede ser” o “Algo le habréis hecho”). Esta selección es clara en el jefe tóxico, que normalmente solo opera sobre el ámbito de relaciones y personas que dirige.

Como dentro de ese ámbito habrá, según ya se ha expuesto, una pluralidad de personas afectadas, de modo directo o indirecto, con distintos niveles de resistencia, la influencia tóxica producirá distintos niveles de afectación y daño, así como diferentes reacciones para hacerle frente, lo que dificulta la defensa colectiva frente al mismo. Es frecuente que si un empleado reacciona al comportamiento tóxico, a éste se añada una situación de acoso, pues aunque el comportamiento tóxico sea gratuito tenderá a auto conservarse y si lo amenaza alguien que reacciona, el emisor del comportamiento puede intentar expulsarlo de la organización para poder seguir manteniendo su inadmisible conducta.      

3.1.1 La cuestión de la intencionalidad y disculpabilidad del comportamiento tóxico.
            Puesto que se afirma del comportamiento tóxico que es gratuito, que no busca una finalidad u objetivo concreto, es necesario plantearse si tiene que ser intencionado o si es disculpable. Pues bien, la toxicidad no puede hacerse depender de la intencionalidad por dos razones.
            La primera es que, como ya se ha expuesto, es la conducta habitual del empleado tóxico la que lo convierte en tal siendo pues su comportamiento el que nos interesa analizar. En este sentido, las cualidades subjetivas del emisor tóxico, a los efectos que aquí nos interesan, deben sernos indiferentes. Si su toxicidad obedece o no a una psicopatología, si ha nacido o se ha hecho así con el tiempo, son factores que pueden/deben ser analizados y considerados por la organización pero no restan un ápice a la toxicidad del comportamiento. Este es el que es y causa perjuicio sin que en ningún caso deje de hacerlo por lo que sienta su emisor. No se puede hacer depender de la intencionalidad la evaluación de un comportamiento que daña a las personas y a la organización. Los daños y sufrimientos que estas experimentan son ciertos y no desaparecen ni son menores porque el emisor defienda que no quiso causarlos.

            La segunda es que nos remite a una prueba psicológica para apreciarlo que desvirtúa por completo el supuesto y hace muy difícil, cuando no imposible, afirmar su existencia dado que el emisor tóxico siempre negará haber tenido intención de envenenar cuando se le requiera al efecto. Hacer depender la calificación como tóxica de una conducta de la demostración de su intencionalidad es una prueba diabólica que solo puede perjudicar a sus víctimas en beneficio del elemento tóxico.       
            En cuanto a si el comportamiento tóxico puede ser disculpable es preciso traer a colación la distinción, a la que ya se ha hecho referencia, entre momento tóxico y comportamiento tóxico. En el momento tóxico puede defenderse la disculpabilidad, al fin y al cabo cualquiera puede causar un daño involuntario en un instante de actuación precipitada e irreflexiva, pero en el comportamiento tóxico la continuidad temporal, que permite la moderación, valoración, reflexión y enmienda, se compadece mal en el medio y largo plazo con la posibilidad de disculpa. A título de ejemplo, un jefe puede perder los nervios en un momento aislado y chillar a un subordinado. No lo hace nunca pero en este caso lo ha hecho. Ha procedido mal y en función de las circunstancias ese momento, en todo caso reprobable, puede ser parcialmente disculpable. Ahora bien, si grita por sistema o de modo frecuente, no puede disculparse en ningún caso su comportamiento, por las mismas razones que se han expuesto con anterioridad en relación a la intención.  

3.2 Elemento objetivo.

El aspecto objetivo del comportamiento tóxico es la toxicidad misma, respecto de la cual el daño que se causa es la consecuencia o efecto.

La toxicidad del comportamiento exige que éste no sea simplemente arbitrario o estrafalario. El comportamiento duro o exigente no tiene porqué ser tóxico. En el supuesto del ejercicio abusivo del poder de dirección y en aras a la consecución de objetivos profesionales se desarrollan también comportamientos perjudiciales para los empleados, pero debido a que tienden a la consecución de un resultado empresarial puede adivinarse en ellos la razón que los impulsa. Por otra parte, y como ya se ha expuesto, las conductas difíciles o incompetentes no son por si mismas tóxicas.  

Para afirmar la toxicidad de un comportamiento tienen que concurrir en las acciones que lo componen aspectos cualitativos y cuantitativos suficientes.

Los aspectos cualitativos son aquellos que permiten afirmar de una acción que es negativa y/o dañosa. Hay acciones que pueden ser molestas pero no tienen por qué ser dañosas. Llegar por las mañanas al puesto de trabajo y recolocar todos y cada uno de los objetos que hay sobre la mesa para dejarlos exactamente en el mismo lugar donde estaban el día anterior, ajustando diariamente la altura de la silla y la inclinación del monitor puede resultar molesto pero no le hace daño a nadie. En cambio, entrar en el despacho y tirar en la destructora de papel, por sistema y sin mirarlo, cualesquiera papeles que se encuentran sobre la mesa, puede perjudicar a quien ha dejado allí la tarde anterior el trabajo que le encargó el que ahora lo destruye. Así pues, las acciones que integran el comportamiento tóxico deben ser negativas y tener la cualidad de poder infligir daño. Tener la costumbre de citar al subordinado a primera hora de la jornada obligándole a una espera improductiva para llegar siempre tarde no solo afecta a la dignidad del primero sino que le obliga a dejar de trabajar en lo que está haciendo para esperar al jefe, lo que dificulta e interrumpe su ritmo ordinario de trabajo. Utilizar la telefonía móvil para mantener sobre los empleados, estén o no en la oficina, un control de tipo laboral haciendo y deshaciendo el trabajo con instrucciones carentes de urgencia mientras el jefe disfruta de su ocio es un claro ejemplo moderno de comportamiento dañino y gratuito. Convocar a reuniones a las que se sabe que no se va a poder asistir por que ya se tiene otro compromiso previo no solo genera molestias y perjuicios a los demás si no que atenta contra la dignidad profesional y personal de los emplazados.

Por tanto, las acciones deben ser objetivamente susceptibles de causar daño, pero además deben tener intensidad suficiente para causarlo. En el supuesto antes mencionado, llegar siempre dos o tres minutos tarde carece de intensidad como para causar daño. La acción tóxica debe tener una intensidad a medio camino al menos entre la irrelevante y la grave. La primera es la que no tiene entidad para causar un perjuicio. La segunda es la que se incardina en los peores supuestos del comportamiento tóxico. 

         Es decir, un observador ajeno al ámbito afectado debe poder juzgar como tóxico el comportamiento examinado. Los supuestos que han sido citados como ejemplo de conductas desquiciantes tienen la propiedad de poder dañar a las personas, por eso están dotados de toxicidad.  Con carácter general las acciones susceptibles de considerarse cualitativa y cuantitativamente tóxicas son fácilmente reconocibles. Existen a estos efectos acciones que, al reiterarse en el tiempo, pasan de carecer de toxicidad a adquirirla: un retraso de una hora en llegar a una reunión es muy molesto pero no tóxico, retrasarse siempre una hora lo es. Del mismo modo se pueden considerar propias de un comportamiento tóxico acciones de un jefe tóxico que de provenir de otro no lo serían. Si un jefe normal tiene por costumbre corregir siempre con sinónimos los escritos de sus subordinados se considerará que es  maniático o perfeccionista pero si quien lo hace es un jefe tóxico se entenderá que busca molestar. 

Así pues, la toxicidad de un comportamiento viene dada normalmente por una amplia gama de acciones cualitativa y cuantitativamente negativas que se combinan y alternan entre sí[4], unas con mayor intensidad que otras. La evaluación de la toxicidad del comportamiento puede ofrecer problemas en casos dudosos, sobre todo si los destinatarios del mismo son por alguna razón más susceptibles al mismo. En estos casos, junto a la toxicidad misma, será necesario examinar si concurren los demás elementos que caracterizan estos supuestos.

3.3 Elemento temporal: continuidad y frecuencia.

El empleado tóxico lo es de modo continuo o muy frecuente. Esta característica   diferencia, como ya se ha expuesto, el momento tóxico de la conducta tóxica. Este elemento temporal es imprescindible en el comportamiento tóxico y plantea varias cuestiones: ¿debe ser continuo?¿como se demuestra esta continuidad?¿qué ocurre con el “empleado/jefe tóxico fijo de carácter discontinuo”?  

            En relación a la primera cuestión debe afirmarse que es necesario que el comportamiento tóxico sea continuo o frecuente, del mismo modo que se exige según la común opinión doctrinal en el acoso laboral[5]. En este sentido, y sobre este componente temporal, se han manifestado ya diversos Tribunales Superiores de Justicia[6].

            La demostración de la continuidad del comportamiento tóxico es un problema de prueba que va a requerir muy probablemente de la testifical de los empleados afectados y de su memoria. Sin excluir la posibilidad de que conste de alguna manera por escrito, lo habitual en estos casos es que sea preciso detallar de forma razonablemente concisa los detalles en que consiste la conducta, procurando referenciarlos a circunstancias concretas de tiempo determinado (el día en que llamó aquel cliente, el día en que se produjo tal reunión, cuando se pagó tal concepto...). En numerosos supuestos el comportamiento tóxico se caracteriza por su baja intensidad y continua permanencia (no dirigirse nunca a la persona, no saludar, no dar trabajo, pequeños pero continuos desprecios, etc). En estos supuestos, cada uno de los momentos tóxicos que se suceden pueden considerarse irrelevantes o de poca importancia, vistos por separado, pero unidos uno tras otro de manera continuada adquieren toxicidad. La continuidad, unida a una intensidad suficiente, convierte en tóxicos comportamientos que de otra manera no lo son. Al fin y al cabo, suministrar una pequeña dosis de veneno diaria es uno de los métodos clásicos de asesinato.

              En cuanto al empleado/jefe tóxico fijo de carácter discontinuo no cabe duda de que existe y plantea un reto de prueba más complejo. Se trata de esos empleados que  tienen periodos discontinuos o intermitentes de toxicidad, entre los cuales parecen “tranquilizarse”. No se trata de que sus conductas tóxicas desaparezcan durante días, ni de que tenga momentos tóxicos esporádicos, sino de que durante periodos enteros de semanas o meses se comportan con absoluta normalidad para luego tener “brotes tóxicos” de otras tantas semanas o meses durante los cuales envenenan de nuevo a diario el ambiente. Esta discontinuidad, en la medida en que se repita en el tiempo, dificultará la detección del sujeto y la prueba de su condición, pero no excluye su toxicidad, aunque probablemente apunte a un trastorno psicopatológico o bien a que algún tipo de circunstancia concreta desata un comportamiento que tal vez pueda evitarse tratando la situación que lo desencadena, en caso de que se identifique.
            Un supuesto bastante frecuente de jefe tóxico fijo de carácter discontinuo se da entre los que no aguantan la presión. Cuando este jefe no está sometido a ella no es tóxico (periodos de tranquilidad) pero cuando se estresa o se le presiona reacciona lanzando veneno. Frente al jefe templado que aguanta el chaparrón y no transmite a sus subordinados más tensión que la necesaria, existe ese otro tipo de jefe que carece del carácter y  la categoría que requeriría el puesto y actúa como una polea de transmisión entre sus superiores y sus subordinados de modo que a más presión que recibe más transmite. Pues bien, hay jefes de este último tipo que reaccionan a dicha presión de la peor forma posible, lanzando tóxico por doquier, generando un cúmulo de emociones negativas con las que pretende obtener (obviamente de forma errónea) lo que se le exige, y cubrir sus carencias profesionales (que suelen ser muchas). Se trata de auténticos lobos con piel de cordero. Excelentes compañeros de desayuno y tertulia, de agradable compañía hasta que surge un problema profesional o personal que, aún de poca relevancia, dispara su complejo[7], haciéndoles reaccionar a dentelladas y de manera desproporcionadamente tóxica.               

3.4 Elemento ontológico del comportamiento tóxico: la utilización de las emociones negativas como instrumento de relación laboral.
            De todos los elementos que identifican las distintas facetas del empleado tóxico y su conducta podemos considerar que el más característico y diferenciador, el auténtico elemento ontológico que define su naturaleza, es la utilización directa o indirecta de las emociones negativas como instrumento de relación en el trabajo. Este es el ingrediente que dota a su comportamiento de efecto tóxico, el que desata la cadena de daños que causa y el que permite distinguirlo en caso de duda.    

            Las emociones se pueden conceptualizar como tendencias de respuesta multi-componente que comienzan con una valoración individual del significado de un evento previo, que desencadena una cascada de tendencias de respuesta[8] positivas y/o negativas. Su análisis es muy complejo, existiendo numerosos estudios[9] y opiniones[10] sobre la cuestión.

            Dejando a los especialistas de las emociones su catalogación y análisis puede afirmarse que los empleados tóxicos se caracterizan por articular sus relaciones laborales sobre conductas que inducen emociones negativas en sus destinatarios. De ahí que intoxiquen el ambiente al generar sentimientos que privan a las personas de sensaciones positivas y las sumergen en pensamientos negativos, pensamientos que a su vez pueden desencadenar en cada persona nuevas emociones negativas diferentes a las iniciales pero igualmente perjudiciales[11].   

            Todos sabemos lo que son las emociones negativas y los sentimientos que suscitan. No cabe duda de que cruzarse esporádicamente con conductas que suscitan estas emociones es parte de la vida y las relaciones humanas, pero también sabemos que generan malestar, agobian y angustian, pueden privar de sueño o simplemente dejan un regusto amargo que puede durar horas, días o hasta años (de hecho, cuando asignamos una experiencia negativa a una persona determinada es muy común revivirla, incluso años después, si volvemos a encontrarnos con ella). Por tanto, cuando las relaciones laborales, en las que empleamos más de la mitad del tiempo que estamos despiertos  de cada día de trabajo, quedan sujetas a un continuo flujo de emociones negativas generadas por el comportamiento de una persona determinada, denominamos a esa persona “tóxica”. Esta toxicidad también puede, por supuesto, existir en las relaciones particulares con miembros de la familia, con los vecinos y conocidos.

            Se considera así la generación de emociones negativas como el elemento definidor de la naturaleza esencial del comportamiento tóxico en cuanto si observamos los distintos elementos objetivos, subjetivos y temporales de dicho comportamiento podemos observar que todos ellos giran en torno a la producción de emociones negativas. Sin ellas no existe comportamiento tóxico.

            Esta generación de emociones negativas como instrumento de relación en el trabajo no se encuentra presente en el abuso del poder de dirección pero puede estarlo en el acoso laboral. Sin embargo, en el acoso laboral existe una relación personal entre acosador y acosado que delimita la dirección y el objetivo de estas emociones, mientras que en el comportamiento tóxico, con arreglo a la característica de generalidad a la que ya se ha hecho referencia, esta delimitación no existe.       

            Así pues, en aquellos casos en los que se susciten dudas sobre si un determinado comportamiento puede considerarse tóxico será posible iniciar su análisis investigando en su raíz si es fruto de la  generación de emociones negativas, si se dirige a generarlas y si es objetivamente susceptible de generarlas. Si la contestación a estas preguntas es negativa estaremos en presencia de otro supuesto, tal vez igual de rechazable pero no tóxico.

            A título de ejemplo, un jefe nuevo especialmente exigente, escrupuloso, que desea cambiar todos los procedimientos de trabajo por razones determinadas, o un empleado que reclama, aún de manera egoísta para con los compañeros, que solo le corresponde el cumplimiento estricto de sus obligaciones, no son por si tóxicos. Sí lo es en cambio el jefe que actúa como un tirano, desprecia el trabajo realizado, minusvalora públicamente a las personas y cambia los procedimientos de trabajo de forma arbitraria, o el empleado que solo apela a sus derechos pero no a sus obligaciones a la vez que maltrata y desprecia a sus compañeros.     

En el momento presente, en el que las modernas tendencias de gestión de recursos humanos insisten en la bondad que para el funcionamiento de empresas e instituciones tiene obtener la satisfacción y bienestar de los empleados[12], la existencia de empleados y jefes tóxicos representa su antítesis. Pretender relacionarse con empleados y/o compañeros utilizando emociones negativas es profundamente perjudicial para lo que es la organización y para lo que podría ser[13], tanto si se trata de una entidad privada como de una pública, y más aún en el caso de esta última, cuya finalidad es la satisfacción de necesidades comunes y la salvaguarda del interés general.              

Las emociones positivas tienen efectos beneficiosos para las personas, ya que contribuyen a su bienestar y facilitan el desarrollo de sus habilidades, y también para los grupos y las organizaciones[14], por que las emociones se comparten. Generar emociones negativas es por tanto claramente perverso para personas y organización. Solo por esta razón ya habría bastante para considerar del máximo interés privar de todo poder al jefe tóxico y proceder a su reeducación o, si esta no es posible, a su expulsión de la organización. Si emociones como el entusiasmo a la hora de resolver problemas grupales tienen un efecto energético y facilitan la creatividad, los conflictos disfuncionales provocan en cualquier equipo que sus integrantes pierdan el foco del trabajo, se centren en las emociones negativas generadas por el propio conflicto en vez de en sus tareas y, finalmente, sean poco eficaces[15].

    Finalmente cabe apuntar que si bién el empleado tóxico puede ser una persona fría y calculadora que genere emociones negativas en los demás sin perder la compostura puede también  acontecer que se vea arrastrado por las emociones negativas que genera, lo que a su vez puede llevarle a situaciones imprevistas con las que no contaba.
 
[1] “El acoso laboral en el empleo público”, Pilar Conde Colmenero, Comares 2009, página 71.
[2] A la que se refiere el Código Civil en artículos como el 1094, el 1104, el 1867 ó el 1889.
[3] Tradicional forma de hacer referencia a la medida del esfuerzo exigible de los trabajadores vinculados por un contrato de trabajo. Artículos 5 y 20 del Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprobó el Estatuto de los Trabajadores.
[4] Como indica la STSJ del País Vasco de 16 de mayo de 2006 “se necesita un examen secuencial de los diversos actos acaecidos ya que en su concatenación cobran toda su dimensión: una visión que se limitase a contemplar aisladamente cada uno de estos llevaría al mismo error que acontece si se examinan por separado cada uno de los fotogramas de un film”.
[5] Pilar Conde Colmenero en “El acoso laboral en el empleo público”, Comares 2009, página 58, que cita a su vez a  Leymann (al menos una vez por semana durante un intervalo de seis meses) y a Rojas Rivero (sin reiteración no hay acoso moral).
[6] STSJ de Castilla-La Mancha de 22 de mayo de 2003 y STSJ del País Vasco de 16 de mayo de 2006.
[7] Su afrontamiento disfuncional, como diría un psicólogo.
[8] Marisa Salanova, Isabel M. Martínez y Susana Llorens, “Psicología de la organización”, obra coordinada por Francisco José Palací, Pearson-Prentice Hall, página 355.  
[9] Una recensión sobre las investigaciones recientes efectuadas en torno a la naturaleza de las emociones puede encontrarse en “El estudio psicosocial de las emociones: una revisión y discusión de la investigación actual”, Simone Belli y Lupicinio Íñiguez-Rueda, Psico, v. 39, n. 2, pp. 139-151, abr./jun. 2008.
[10] Distintos expertos en la materia como Teodoro Ribot distinguen entre emociones primarias y secundarias. Serían emociones primarias, con su respectiva variedad de manifestaciones el cólera, la alegría, el miedo y la tristeza. A dichas emociones se añaden por otros autores cuatro secundarias: el amor, la sorpresa, la vergüenza y la aversión, también con sus propias manifestaciones, que según otros son fruto de la combinación de las emociones básicas. Plutchik clasifica  las emociones en un círculo análogo al círculo cromático, donde cada emoción básica ocupa un lugar en el círculo. También podría distinguirse como categoría la que representarían los sentimientos personales de estimación propia o egocéntricos como el orgullo, la vanidad y el narcisismo (característicos de los jefes tóxicos), que son contrarios a la simpatía, el amor o la compasión.
[11] Por qué, si bien la emoción permite a la persona y en caso similar a la organización pasar, conforme crece la emocionalidad, del descanso a la vigilia, a la alerta creciente, al rendimiento o funcionamiento óptimo, si la emoción es intensa se pasará a la perturbación emocional y a la desorganización, “Las emociones como instrumentos para el desarrollo organizacional”, Germán Sergio Monroy Alvarado y Eduardo de la Fuente Rocha; revista “Administración y Organizaciones”, Año 1, No. 1, pp. 69-77, DCSH, UAM-X, México, Noviembre 1998. 
[12] Salvador Ibáñez, Project manager de Top Employers España, afirma “está altamente demostrada la relación causa-efecto en estos casos: si un empleado es feliz, su productividad es mayor”. María José Sobrinos, responsable de recursos humanos de Orange, indica “lo que buscamos es mejorar el salario emocional, esas cosas que permiten tener un mejor balance de vida”. Alejandra Abad http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2011/10/06/que-bien-se-vive-en-las-mejores-empresas-85426/
[13] En el celebre western “Sin Perdón”, (Warner Brothers Pictures / Malpaso Company, 1992) el personaje del despiadado asesino William Munny (Clint Eastwood) afirma que lo peor de matar a un hombre no es solo quitarle lo que es sino todo lo que hubiera podido ser.
[14] Sobre esta cuestión se manifiestan claramente Marisa Salanova, Isabel M. Martínez y Susana Llorens en el capítulo sobre psicología organizacional positiva integrado en la obra coordinada por Francisco José Palací “Psicología de la organización”, Pearson-Prentice Hall, página 356.  
[15] Así lo ponen de relieve Edgar Bresó Exteve y Marisa Salanova Soria en “Organizaciones emocionalmente inteligentes como antídoto a los riesgos psicosociales”, Revista de Gestión Práctica de Riesgos Laborales, nº 67, página 12, de enero 2010. En la misma línea ambos autores exponen lo que la intuición siempre ha apuntado, que “el rendimiento de un grupo depende, en gran medida, del proceso interactivo que supone el trabajo en equipo, y no tanto de las competencias individuales de los miembros. Aspectos como la coordinación o las buenas relaciones sociales son determinantes (mucho más que la propia competencia técnica). Es decir, en muchas ocasiones el nivel en que los miembros de un conjunto son capaces de coordinarse adecuadamente condiciona en mayor medida su éxito en una tarea, mucho más que la suma de sus propias competencias”. Que se lo digan a cualquier entrenador de fútbol.
 
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